"Todo el que nos ha copiado se ha hundido"

José María Fernández Capitán, Presidente de Restalia (Cervecería 100 Montaditos).

Fecha: 17/05/2011

Con una estrategia centrada en el precio, la cadena no solo ha logrado sortear la crisis sino que ha sabido aprovecharla con 44 aperturas en 2010, un ritmo que espera superar este año, en el que inicia la expansión internacional.


¿Cuál ha sido su estrategia ante la crisis?
-Hay cadenas que, cuando empiezan a reducir las ventas, para compensar aumentan automáticamente los precios. Nosotros pensamos que la crisis iba a ser dura y larga, e hicimos todo lo contrario: decidimos ganar tráfico siendo muy competitivos.

Para ello, adaptamos nuestra carta a lo que entendíamos que el consumidor iba a poder pagar en estos momentos. Esta estrategia comercial ha sido fundamental para que en este momento tengamos incrementos de facturación, que se derivan de un aumento del tráfico muchísimo mayor. En ventas comparables –sin contar las de las aperturas–, en 2009 crecimos un 17% sobre 2008, y el pasado año 2010, un 10,5%. 2011 lo hemos comenzado igual, con un alza del 11% en enero.

¿Cómo son los franquiciados de la crisis?
-El 80% de los candidatos que nos están entrando actualmente responde a un formato de autoempleo, de quien invierte sus ahorros y trabaja directamente en el restaurante. Viene a remangarse y a ponerse al frente detrás de una barra, a vender su cerveza, sus montaditos, y a sacar su negocio adelante. Ese franquiciado trae una fortaleza, una capacidad y una ilusión tremendas, con lo cual los locales que estamos abriendo desde 2009 arrancan con unas ventas espectaculares, muy superiores incluso a las previsiones con las que abríamos antes de la crisis.

¿Tienen experiencia en hostelería?
-De los 44 locales que hemos abierto en el último año, creo que solo media dodena tenía conocimientos de restauración. 100 Montaditos es un negocio muy fácil. Hemos creado unas claves de gestión administrativa, de productos, de materias primas y de proveedores muy simples. No hace falta saber de hostelería para dirigir un establecimiento.

¿Con qué estructura cuenta la enseña para atender la red asociada?
-En la central de franquicia somos 67 personas entre todos los departamentos de apoyo. Es una estructura potente. Por ejemplo, un asesor de operaciones está cubriendo de media unos 10 o 12 locales. Eso, en términos de franquicia, es tener una presencia muy fuerte en el negocio.

¿Han desaparecido los multifranquiciados?
-Esa tipología de franquiciado, más bien institucional, que incluso gestiona diferentes marcas, es más adecuada para otro momento. Esta fase les ha venido bien para reestructurarse, pero no están invirtiendo en nuevos locales. De todas formas, no es algo que fomentemos. En este momento el que tiene más unidades de nuestra marca suma 14.

100 Montaditos ha recibido ofertas de compra y se ha negado a vender. ¿Han pensado en invertir los términos y adquirir alguna red?

-La verdad es que hemos recibido ofertas para comprar alguna cadena de restauración, pero no hemos aceptado porque somos un grupo creador de conceptos. Preferimos hacer las cosas a nuestro estilo desde el principio.

¿Les han copiado mucho?
-Sí, pero todo el que nos ha copiado se ha hundido.

¿Qué tal está resultando el lanzamiento de la marca La Sureña?
-La Sureña es una enseña que tenemos en cartera desde hace tiempo bajo el paraguas de Restalia. Mantiene nuestras claves estratégicas –sencillez, monoprecio, monoproducto–, pero no tiene nada que ver con 100 Montaditos. De hecho estamos instalando Cervecería 100 Montaditos y La Sureña con el mismo franquiciado, puerta con puerta, y se complementan, ni siquiera son competencia. De momento tenemos abiertos 3 locales de La Sureña, y a lo largo de 2011 nuestro objetivo es llegar 20.

¿Cuáles son sus planes de desarrollo en el exterior?
-Abrimos un 100 Montaditos en Oporto en el pasado diciembre y, aunque es pronto para sacar conclusiones, estamos satisfechos, pues sabemos que tenemos un desarrollo determinado en Portugal.

También estamos pendientes de inaugurar de inmediato en Perpiñán, en Francia, en un centro comercial de Metrovacesa. En América trabajamos con varios franquiciados de México, y dos de ellos ya se están formando en España para instalarse en Guadalupe, Guadalajara y México DF. Y en Miami abrimos a mediados de enero, de modo que todavía estamos tomándole el pulso a la actividad.

¿Plantea muchos problemas logísticos un mercado tan lejano?
-La logística es relativamente fácil porque lo tenemos todo muy sistematizado. En Estados Unidos hemos encontrado, para el área de Florida, una empresa que es a la vez central de compras y plataforma logística, y nos ha facilitado buena parte de la labor del suministro alimentario. En la carta hemos mantenido un 40% de la española y hemos adaptado el otro 60% a los gustos del estadounidense. Los únicos productos que llevamos de España son la cerveza Mahou y nuestro pan.

¿Es tan importante el pan?

-Para nosotros el pan es la clave, nuestro gran secreto. Es un pan que no se puede encontrar en ninguna panadería, que tiene detrás muchos años de desarrollo y de investigación. Nuestra pieza ya viene precortada de fábrica, y próximamente llevará sellada la marca 100 Montaditos.

¿Cómo se tomaron los franquiciados el cambio de Cruzcampo a Mahou?

-El franquiciado quiere un buen producto a un buen precio. Un asociado es fiel a una marca en función de la transparencia, de los servicios y del precio que, por volumen, una cadena puede conseguir. Esa es la clave y la base de una franquicia.

¿Dónde se puede crecer más rápido, en la calle o en un centro comercial?
-La calle siempre ha sido muy fastidiosa para crecer, porque el local necesita más trámites burocráticos. Además, el gran auge del desarrollo de los centros comerciales en nuestro país, con más de un centenar de aperturas, se produjo entre los años 2000 y 2006, y eso nos facilitó muchas cosas para hacer marca muy rápidamente.

¿Y ahora?

-Ahora se han vuelto las tornas. Desde la llegada de la crisis en 2008, los desarrollos de centros comerciales que había en marcha están paralizados. Por el contrario, se ha abierto el mercado inmobiliario de calle. Las rentas, que estaban disparadas, en este momento se están acompasando más a las posibilidades de nuestra cuenta de explotación. La crisis nos ha permitido que hoy podamos acceder a ese nicho de mercado, y nos está funcionando de maravilla. El 90% de lo que estamos abriendo es a pie de calle, de modo que ya solo tenemos del orden del 60% de locales en centros comerciales.

¿Qué diferencias encuentran entre ambas ubicaciones?
-El centro urbano da más visibilidad de marca y está demostrando ser mucho más estable económicamente que el centro comercial, que ahora está padeciendo mucho. Con la crisis el consumidor ha bajado su frecuencia de visitas a los complejos, mientras que en la calle hay muy pocos altibajos.

¿Qué opina de la norma antitabaco?
-No nos ha afectado especialmente. La ley anterior ya prohibía fumar en los establecimientos que estaban en centros comerciales, con lo cual habíamos pasado este sarampión en buena parte de los locales. Ahora el consumidor se ha adaptado a la norma perfectamente, y nosotros no estamos encontrando ningún problema, ni de pérdida de ventas ni de ningún otro tipo.

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