La decisión de convertirse en franquiciado es consustancial con la asunción de la exigencias que el ser empresario impone: 

 - Asumir riesgo de fracaso que todo negocio conlleva. 
 - Dedicación y entrega personal más allá de horarios fijoscapacidad de iniciativa en la toma de decisionesdependencia económica de las decisiones adoptadas .

Evidentemente también hay ventajas respecto a la situación de dependencia que implica ser asalariado. La más valorada es precisamente dicha ausencia de dependencia de una jerarquía impuesta y la de “trabajar para uno mismo”. 

Una vez asumida la condición de empresario que el ser franquiciado conlleva, se estará en condiciones de iniciar el proceso de selección de la franquicia más adecuada a las circunstancias del candidato, potencial franquiciado. 

Para encontrar la franquicia que se adapte a nuestras circunstancias, recomendamos seguir los siguientes pasos:

1. Autoanálisis

2. Fuentes de información adicional

3. Análisis de los sectores seleccionados

4. Selección de la franquicia

5. Concertar reuniones con las marcas y conocer la viabilidad de la plaza y de la candidatura.

6. Estudio de las últimas alternativas seleccionadas y del contrato de franquicia


1. Autoanálisis
Gustos y preferencias. Conocer nuestros gustos y preferencias es fundamental sobre todo cuando son franquicias de autoempleo. Antes de ver las inversiones que piden o las rentabilidades que ofrecen, dato siempre muy interesante, nos debemos preguntar ¿tengo capacidad y me gusta este sector de actividad?, Hay que pensar que por mucha rentabilidad que nos ofrezca un negocio si su gestión diaria no nos gusta o no nos sentimos capaces, nunca lo haremos rentable.

Recomendamos realizar este autocuestionario:

¿Sé qué es la franquicia?. ¿Conozco cómo funciona?.

¿Estoy dispuesto a emplear las horas necesarias en el negocio sin un
horario fijo o empleando fines de semana si fuera el caso?.

¿Dispongo de las personas de confianza que puedan hacerlo
si yo no gestionaré el negocio?.

¿Tengo el respaldo de mi familia en esta nueva actividad?.

¿Tengo las condiciones personales necesarias para organizar
y dirigir a las personas que de mí dependan?

¿Tengo un carácter abierto y me gusta el trato con la gente?.
¿Soy metódico y ordenado?

¿Soy suficientemente flexible para adaptarme a una cierta disciplina
que me venga impuesta desde fuera?. ¿Acepto bien las normas?

¿Me siento cómodo o capaz de actuar cuando no tengo quien me dicte
exactamente lo que debe hacerse?

¿Me atrae la idea de constituirme en empresario y gestionar mi propio
negocio?

¿Estoy preparado para asumir todo el riesgo que la decisión comporta?

Perfil profesional. Algunas marcas exigen unas determinadas cualidades profesionales: licenciatura, perfil comercial, conocimiento del sector, etc.

Recursos disponibles: Determinar nuestra capacidad económica, entre recursos propios y financiados. Conocer si existen financiaciones o subvenciones en nuestra plaza. ¿Tengo los recursos suficientes para comenzar en el negocio sin
depender excesivamente de la financiación externa?

Zona de implantación. Conocer la plaza donde estamos interesados en implantar el negocio: demandas de conceptos de negocio, necesidades de la plaza, perfil de los habitantes, zonas limítrofes.

Disponibilidad de local. Si tenemos en propiedad un local o ya alquilado, debemos saber que limita la búsqueda de la marca en cuanto a dimensiones, ubicación, etc.

Tipo de gestión. Definir nuestro perfil: gestor o inversor. Debemos saber que hay franquicias que no admiten el perfil de inversor y solo quieren franquiciados gestores.


2- Fuentes de información
Las fuentes de información inicial especializada al alcance de un potencial franquiciado podrán ser las siguientes:

- Guías o Anuarios de Franquicia

- Portales especializados en Internet

- Ferias de Franquicia

- Cámaras de Comercio

- Empresas consultoras especializadas

3- Análisis de los sectores seleccionados
Nuevamente recomendamos realizar un autocuestionario

¿Es el sector seleccionado aparentemente un sector con una demanda
creciente en el mercado o por el contrario es un sector “de moda” con tendencia a una saturación en el mismo?

¿Sabemos que en la actividad no es preciso o aconsejable un nivel de
conocimientos mínimos iniciales para acceder a gestionar el negocio?

¿Es una actividad que me gusta?

¿Se trata de un producto (1) contrastado cuyo éxito está probado?

¿Es un producto competitivo en calidad y precio en relación con el
resto de la oferta existente?

¿Se basa el negocio en algún producto o equipo que incorpore avances
tecnológicos respecto a la competencia existente?

¿Se trata de un producto que está de moda y pueda pensarse que ésta
sea pasajera?

¿Es un producto estacional cuya demanda se circunscribe a un periodo
corto del año?

¿Dispongo de la capacidad económico – financiera precisa para llevar
a cabo la inversión media precisa en ese sector?

El modo de conocer más en detalle los distintos sectores de actividad es a través de estudios sectoriales. Ellos nos aportarán información sobre la evolución y estado del sector, de las inversiones y rentabilidades del mismo y de las enseñas que dominan el mercado

4. Selección de la franquicia
1. Verificación del modelo:

¿Ha sido el sistema probado suficientemente?.

¿Cuántas unidades piloto y durante cuánto tiempo?.

¿Cuales han sido los resultados de las unidades piloto y bajo qué condiciones?.

2. Aspectos económicos:

Obtención de una cuenta de inversión inicial adaptada a sus circunstancias.

Obtención de una cuenta de explotación estimada, adaptada a sus circunstancias personales. 

3. Aspectos legales y administrativos: 

¿Es el franquiciador propietario, o cesionario con derecho de cesión a terceros, de la marca o marcas que comercializa?.

¿Están éstas debidamente registradas?.

¿Ha cumplido el franquiciador con las formalidades registrales previas en cuanto al Registro Especial de Franquiciadores?.

¿Es miembro de la Asociación Española de Franquiciadores?.


Aspectos relacionados con el proceso de expansión y su situación actual: 

Cuántos franquiciados conforman en la actualidad la red?. ¿Cuáles son sus nombres, direcciones y teléfonos?.

¿Cuál ha sido el ritmo de crecimiento experimentado por la cadena?. ¿Ha sido excesivamente rápido?.

¿Cuántos franquiciados han dejado de pertenecer a la red?. ¿Cuáles fueron las causas de su salida?. 


Estructura empresarial del franquiciador: 

¿Qué estructura humana da soporte a la red franquiciada?.

¿Cuál es la situación económico – financiera del franquiciador?

¿Aparece el franquiciador en Registros de Impagados (RAI)?

¿Existe algún esquema de financiación para los franquiciados, pactado por el franquiciador con alguna entidad financiera?.

¿Qué conocimientos acerca del sistema de franquicia tienen sus gestores?.


6. Aspectos operativos: 

¿Qué experiencia tiene el franquiciador en el sector de actividad en el que opera?.

¿Es el franquiciador el único suministrador del producto que se comercializa?. ¿Si es así, tiene la necesaria capacidad de abastecimiento a su red?

¿Existen otros proveedores externos?. ¿Son proveedores exclusivos?.


Disponibilidad de la base documental adecuada:

Dispone el franquiciador de la estructura documental necesaria para transmitir su "saber - hacer" y mantener la homogeneidad del sistema (Manuales operativos)?.

¿ Es el contrato de franquicia justo para ambas partes?. ¿Se ha tenido en cuenta el Código Deontológico Europeo de la Franquicia en su elaboración?. 

5. Concertar reuniones con las marcas y conocer la viabilidad de la plaza y de la candidatura.
Conoceremos personalmente y recibiremos una información directa de las marcas seleccionadas, verificando la información proporcionada en el dossier de imagen y captación así como solventaremos las dudas dicha información nos suscite. Conocer las oficinas centrales, donde se desarrolla el día a día del negocio y desde donde se nos prestará apoyo a nuestra gestión, así como a los responsables de la marca,

6. Estudio de las últimas alternativas seleccionadas y del contrato de franquicia
A través de los datos obtenidos por parte del franquiciador, reuniones mantenidas y del estudio del estado de la red de franquicias a través de visitas y llamadas a establecimientos franquiciados. La comprensión del contrato de franquicia es fundamental ya que será el documento jurídico que regule la relación entre ambas partes y debe ser comprendido y aceptado antes de su firma.

Recomendamos su análisis por un profesional cualificado y con la suficiente experiencia.

¿Está obligado un franquiciado a aceptar cambios en aspectos del negocio que funcionan adecuadamente sólo porque el franquiciador tenga una política de renovaciones que pretende imponer a todos?

En general, los cambios que realizan los franquiciadores suelen ir más en la línea de actualización de la gama de productos (por ejemplo, la renovación periódica de las cartas en restaurantes) o de modificaciones ambientales o decorativas cuando la actividad se mueve esencialmente por campañas (por ejemplo, escaparates y ambientación en tienda en el textil). No es frecuente que la central altere aspectos esenciales del concepto, y mucho menos que de ese modo ponga en riesgo la rentabilidad de los franquiciados, más bien al contrario.
En cualquier caso, el franquiciador tiene derecho a introducir los cambios que crea beneficiosos para el sistema, pero si usted cree que en su caso perjudican su negocio, le aconsejo que hable y argumente por qué cree que no serán positivos. Estoy seguro de que escucharán sus argumentos.

Es cierto que la venta de un negocio franquiciado ha de hacerse al franquiciador o a otro franquiciado de la cadena?

En absoluto. Usted tiene libertad de vender el negocio a quien mejor lo valore, siempre y cuando sea un candidato aceptable para el franquiciador (obviamente, puesto que tendrá que firmar el contrato de franquicia y hacer uso de su marca) y esté dispuesto a someterse a las normas de la enseña en cuestión. Otra cosa es que la central pueda reservarse en el contrato de franquicia el denominado derecho de tanteo sobre la venta para, igualando la mejor oferta recibida por usted, poder quedarse con su empresa. Como ve, se trata de una opción, un derecho, que no impone exclusividad alguna en la venta.

¿Es legal exigir al franquiciado un canon de renovación cuando vence el contrato de franquicia?

Es legal si así se pacta o se ha pactado en el contrato. Sin embargo, dicha condición es muy poco habitual y, en mi opinión, no está justificada, ya que las contraprestaciones iniciales, como la formación, no se repiten en la renovación.

Soy franquiciado de una cadena de restaurantes. El mío no va bien porque la oferta diseñada por el franquiciador no funciona en mi zona. Según la central, no puedo hacer cambios en la carta, pero si no los hago tendré que cerrar y perder la inversión. ¿Qué se puede hacer en estos casos? 

En mi opinión, es estos casos resulta más recomendable y provechoso intentar una salida negociada con el franquiciador en lugar del enfrentamiento. Es cierto que en ocasiones, por distintas circunstancias, es necesario el cambio de oferta, al menos de forma parcial, cuestión que a veces no es admitida por la central, que la puede ver como una trasgresión de su sistema. Sólo cuando la posición del franquiciador es de intransigencia hay que intentar negociar una salida de la red que libere al franquiciado de las restricciones del sistema y no limite su actividad en el local dentro del sector. La ruptura de la relación de forma traumática podrá limitar legalmente esa actividad por parte del franquiciado y complicar aún más las cosas.

El franquiciador se encargó de realizar las obras en mi local mediante la fórmula de llave en mano. El resultado final ha sido que me piden más dinero, según ellos por vicios ocultos en la instalación de la refrigeración. Como es lógico, yo no lo acepto y les ofrezco pedir un préstamo a nombre de mi sociedad y pagando ellos los intereses, pero se niegan. 

Si usted tiene un contrato en el que se da una cifra cerrada para la adecuación del local y no hay cláusulas de salvaguardia para el franquiciador que le permitan precisamente este tipo de demandas económicas por vicios ocultos (que ya le adelanto que es lo habitual), no debería aceptar cargos adicionales a los comprometidos. En caso de que dicha excepción hubiera sido recogida en su contrato, ya ha aceptado usted que asumirá dichos costes.

Somos un pequeño grupo de amigos que hemos decidido invertir en un negocio, y uno de nosotros lo va a gestionar. ¿Quién aparece como franquiciado en el contrato de franquicia?

Mason Bedia Lo normal es que en el contrato aparezca como franquiciado la sociedad que ustedes constituyan al efecto, si bien en este caso los socios que tengan la mayoría –o todos, si fuera el caso– firmarán el contrato de franquicia asumiendo su responsabilidad personal solidaria en el cumplimiento de las obligaciones dimanantes del documento. Si el socio que gestiona dispone además de la mayoría, podría aparecer como franquiciado individual o asumir solo la citada responsabilidad solidaria en caso de que se constituyan en sociedad, como suele ser habitual.

¿Es normal que el franquiciador exija del franquiciado algún pago en concepto de indemnización por dejar el negocio? 

No es normal y tampoco razonable. El franquiciado es quien invierte en el negocio y es su legítimo dueño, y por tanto el mayor perjudicado por el abandono de la actividad. De aquí resulta lógico deducir que dicha penalización sería irrazonable, por no hablar de lo absurdo y contraproducente que resulta pretender obligar a alguien a ejercer una actividad que no desea. El franquiciado deberá poder dejar el negocio cuando lo estime oportuno, siempre que cumpla con el preceptivo preaviso al franquiciador para que este pueda proceder a sustituirlo por un nuevo candidato. En cualquier caso, creo que estamos hablando más de una posibilidad teórica que práctica. En realidad estas situaciones derivan mayoritariamente hacia la venta del negocio franquiciado, y no a su abandono.

El franquiciador me vende el argumento de que un contrato de franquicia de tres años es muy normal porque se puede renovar al vencimiento, pero el contrato dice que ellos pueden oponerse a ello. ¿Cómo se suelen regular estas prórrogas? 

Cuando se pacta una renovación contractual se suelen dar dos situaciones distintas: 1) cuando ambas partes pueden oponerse a que dicha renovación se produzca, informando a la parte contraria con la antelación que se determine, y 2) aquellas en las que sólo el franquiciado decide sobre su continuidad o no, supeditándose normalmente la prórroga al cumplimiento de condiciones objetivas como el mantenimiento de la ubicación durante un periodo no inferior al de la renovación o estar al corriente de los pagos pactados en el contrato. En mi opinión, un periodo de tres años en el que no hay garantía de continuidad es, por regla general y dependiendo de la inversión inicial, un plazo excesivamente corto.

En nuestra franquicia necesitamos buscar al cliente (empresas) fuera. Tenemos una zona de actuación y quisiera saber si podemos dirigirnos a otras.

El Reglamento CE 2790/1999 permite la asignación de zonas de exclusividad en las cuales el franquiciador queda obligado a no abrir o permitir la apertura de nuevas unidades del sistema, y el franquiciado puede quedar obligado a no realizar ventas activas en territorios que hubieran sido asignados a otros franquiciados o reservados para ser explotados por el propio franquiciador. Estaría por tanto restringida la captación de clientes (ventas activas) en dichos territorios si en su contrato así se hubiera acordado y cuando las zonas donde usted los buscase estuvieran ya asignadas. En caso contrario, la venta activa no se podría limitar.